9000字长文，这可能是全网最详细的华为ITR介绍：打造高质、快速、卓越的服务体系
9000字长文，这可能是全网最详细的华为ITR介绍：打造高质、快速、卓越的服务体系什么是ITR？一个公司就三件大事：第一件，把产品开发出来，产品从有概念开始，到上市；第二件，把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；只有上帝做的东西才没问题。（产品）当时没问题，时间长了也有问题。客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。问题发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫‘解决’，全球此类问题都根治了才叫‘关闭’。（来自华为的前常务副总裁费敏）因此，有了第三件事情——产品有问题，发生了，就要解决，然后关闭。这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始和终止，对应三个系统：IPD：集成产品开发（Integrated Product Development）
LTC：线索到现金(Lead To Cash)
ITR：问题到解决（Issue To Resolution）
由此可见，ITR是华为三大价值流程之一，其重要程度自然不言而喻。它是一个从问题发生到彻底解决并能预防再发的公司级端到端的价值流程。其本质是通过客户端的问题找到解决方案，这个解决方案可能是售后方案，也有可能是新销售方案。ITR的实现方法包括通过服务标准化、SLA（服务水平承诺）标准流程、流程梳理优化、服务组织能力提升（包括专业化职业化）、服务产品化等工作，达到两个核心目标∶一、提高服务专业水平，使服务更具竞争优势，提升服务效率和品牌美誉度，促进销售；二、降本提效，为服务过程创造更多利润点，从被动服务到主动服务，从送服务到卖服务，把服务从成本中心向利润中心转型为什么这种重要的核心价值流程却没有像IPD和LTC那样被大家广为人知呢？IPD研发流程和LTC销售流程，由于华为的规模推广和落地而在企业界广为人知，但是ITR服务交付流程，相对来说就不那么名声显赫，但它的确是华为面向客户的公司级三大业务主流程之一。它在华为公司内部的地位和名声，以及承载的部门和体系，也和其他主流程差不多，名气不显但作用非常重要。华为是典型的哑铃形结构，有两大体系的员工人数占华为总人员数的80%—85%，这两大体系就是研发和技术体系、销售和服务体系，合称销服体系。这两大体系就是俗称的华为两大核心发动机。研发和技术体系负责造武器，给一线提供炮弹；销售和服务体系负责打仗，抢粮食，给组织造血。研发和技术体系遵循的业务主流程就是IPD流程，而销售部门主要承接的是LTC流程，服务部门(GTS)承接的就是ITR流程。华为认为这两大体系承载的三大流程，就是华为面向客户、以客户为中心的业务主流程。华为为什么需要ITR？根本原因：产品竞争力不足，需要通过服务提升竞争力根本原因是在早年，华为的产品和技术都没有突出优势，这一点任正非心知肚明。在产品的性能和品质上与竞争对手拉不开，甚至不如竞争对手的情况下，就需要提供最好的服务，于是华为创造性地把战略控制点定义为“产品好，服务好，成本低”，华为的“一站式保姆式服务”和虔诚的服务态度，是很关键的竞争要素，当年与西方巨头爱立信、诺基亚、阿尔卡特朗讯、摩托罗拉等对手激烈交锋时，华为就是凭借出色的服务获得客户订单的。任正非曾以愚公移山的故事为例，强调打动客户的重要性。愚公连续不停地挖山，还让他的儿子、孙子不停地挖下去，最终感动了天帝，把挡在愚公家前的两座山搬走了。任正非指出，华为三十多年来，尤其是20世纪90年代初中期和海外市场拓展最困难时期的情形亦如愚公移山。是华为始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了客户！无论国内还是海外，是客户让华为有了如今所拥有的市场，所以，华为人永远不能忘本，永远要以虔诚之心对待客户，这正是华为奋斗文化中的重要组成部分。国内有个客户曾经表达过如下典型的观点：“选择爱立信，可能设备相对稳定一些，但一旦出故障，他们服务会响应不及时，尤其是节假日时极难得到他们及时的服务；但是选择华为，即便故障相对多一些，可是他们服务真的很好，节假日陪你蹲点守机房，24小时随叫随到。”华为经过IPD研发管理变革后，现在产品质量当然已经大幅提升了，但服务仍然不断地进行变革，以确保服务仍然是核心竞争力之一。流程原因：服务端到端流程难打通在企业的服务过程，自然会涉及如何以“解决客户问题”为中心，横向拉通端到端流程，纵向整合，卷入研发、销售、供应链等等周边部门，站在客户视角，客户才不会关心是哪个部门负责，而是认为XX公司的事。比如企业设有客服中心，比较被动地接受客户的一些投诉或者咨询，它的功能比较单一。但是对于一个B2B企业，尤其是高科技企业来讲，只有售后服务是不够的。比如，一个生产机器人的甲企业，卖出机器人给乙企业后，乙企业需要甲企业派人去现场调测，可能后续还需要运维上的帮助。如果机器人发生问题，乙企业肯定希望问题马上得到解决，或者说从根本上得到解决。甲企业有一些产品运维的基本流程，但是它的流程是断的。也就是说，当甲企业把机器人交付给乙企业后，会比较被动地去接收乙企业的反馈。客服人员接到客户反馈以后，可能会记录到工作日志里面并按流程进一步反馈给同事，但是当他反馈了以后，客户反馈很有可能就没人管了。也可能甲企业的张三去乙企业做服务、维护的时候，没有很好地完成任务，或者是张三能力不足以完成的时候，他很难找到一个固定的渠道获得帮助，比如说获得研发部门的支持，或者获得更高级师傅的指导。甲企业的关键问题是，它的流程是断裂的。在这个过程中你可以还会遇到以下情况：
[*]客户总是投诉；
[*]客户满意度低，复购率不高；
[*]新订单验收困难，影响收入确认和回款；
[*]产品的质量和性能长期得不到改善；
[*]售后成本高企，售后人力多，备件成本高。
面对以上这些问题，华为启动了ITR流程进行变革，其目标就是要打造高质量、快速响应的卓越服务体系，能够让华为向客户按契约或超出客户的期望提供服务，以持续获得客户的信任。ITR能解决什么问题？
如何构建ITR流程？ITR流程设计总体理念
“ITR流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范，而是满足和实现客户服务价值的动态连接。它是以客户服务需求为输入，以完成客户服务需求为结束的整个端到端的实现过程——“从客户服务需求中来，到客户服务需求中去。”该流程的关键在于：（1）确立以“服务问题”为中心，缩短解决问题时间，提升满意度；这一项是ITR流程的基本目的。（2）建立关键流程活动规则及输入输出；比如在技术服务请求受理阶段，首先要按流程规则接受服务请求，进行登记记录，以便后续分层分级进行处理。（3）与IPD和LTC流程的接口：在服务过程中发掘新的商机，创造新价值，将客服从成本中心向利润中心转型，进入LTC流程；在服务过程中发现的产品问题，可及时转化为产品质量提升或开发新产品的机会，则进。ITR模型
ITR的核心主流程分为三部分：服务请求受理、服务请求处理、服务请求关闭。一个流程的变革，不仅需要改变流程本身，还需要改变组织结构、管理模式、制定流程规则，流程绩效，并通过IT系统支持等。即使是很好的流程，它自己不可能自动流动，因此必须要有培训赋能、考核与激励的匹配，专有的组织支撑推动落地执行，才能使得业务线、业务流开始流动。
[*]服务受理：客户从各个渠道（服务热线、官网、微信公众和小程序等）提出服务需求后，客服接到需求，首先进行登记记录，以便后续将问题分级进行处理。登记后，由客服人员根据客户信息和服务方式（如过往服务记录、是否在保修期内、需要远程服务还是现场服务等）将问题派单，进入处理问题环节。
[*]问题处理：接到派单的工程师开始处理问题，根据工作经验或查询系统提供的知识库，如果一线工程师可以快速找到解决方案，就开始为客解决问题；如果一线工程师遇到复杂问题，就将问题升级到二线或三线分析，由专家或研发团队提供支持。在服务过程中可能产生二次订单，需要工程师和技术专家及时识别机会，进入LTC流程，也可挖掘客户需求，进入IPD流程。
[*]问题关闭：技术服务完成后，客服会将问题关闭，之后进行客户回访，确保客户问题得到有效解决，提升客户满意度。
流程之间的交互打通以后，ITR会通过OA寻找到需要的信息，如合同信息、过往的问题、清单等，发现机会点就交互给LTC，发现产品问题就交互给IPD，需要物料就去找ISC供应链。ITR重要理念一二三环理念
ITR流程构建，要从组织上设置三条分为三级的维护线，每条线对员工的要求不同：。
[*]第一级（一环）：是直接和客户打交道的工程师这条线，能够解决常见的问题或在技术专家的指导下解决一些疑难问题，可以执行技术专家提供的解决方案。当他发现某个问题仅仅靠自己不能解决时，问题可以上升到二级；
[*]第二级（二环）：，通常是更高级的工程师，精通一定专业领域、经验非常丰富，他们能够提供技术指导并协助一线工程师解决疑难问题；如果二线体系还不能够解决，问题可以上升三级
[*]第三级（三环）：研发体系，从根本的产品上为服务提供支持，当二线专家无法通过常规方法解决问题时，三线的研发团队要给出解决方案。
ITR的一线、二线、三线体系是一个虚拟的组织，它通过ITR流程把不同部门的人联结起来。如果是相对比较简单的问题，一线工程师就可以解决。如果问题比较难，可能要高水平的工程师来解决。如果再难一点，可能就不仅仅是解决问题了，要从研发的角度来进行一些根本性的调整了。这是ITR流程变革在组织上的匹配，也是流程决定组织的体现。时间基线牵引理念：保障SLA 控制OLA
SLA：SLA（Service Level Agreement）即服务等级协议，指服务商在提供的服务中面向客户承诺的问题解决时间。它通常有两个来源：一是客户需求，既来源于每一单问题客户针对性的特殊需求，或跟某客户签订的固定合同；二是公司基线，如果S级问题1天，H级问题2天，M/L级问题3天，在客户没有特殊要求的情况下，可按公司基线处理，公司的基线来自合同大数据。OLA：OLA（Operational Level Agreement）即操作级别协议，用来支持SLA中服务水平级别的实现。OLA是后台的协议，可以理解为制定SLA的先决条件之一。基于OLA的任务按时完成率。如为了保障SLA时间的可达性，可将SLA的时间拆分为多个OLA时间分布到一二三环和任务执行中。问题优先解决理念
ITR流程的灵魂，就是以客户为中心。客户满意度是ITR的一个目标，就是SLA能达成。可以从SLA时间优先原则，单向不可逆原则，事后改善原则三个方面落地问题优先解决的理念。客户最害怕的是失去控制，客户想要的是自己的问题能够优先解决，并且随时知道进展程度。最可怕不是事情能否办成，而是失去控制。站在客户的角度来看，他向公司发出求助或需求的时候，如果能够有一种安全感，他会觉得他的需求是在可控范围之内。这样会增强客户对公司的信赖，客户愿意等一下，也可以专心去做自己的工作，不为这个事情焦虑。组织分层过滤机制
相对LTC和IPD流程来说，华为ITR流程的建设，遇到的阻力没有那么大。ITR流程建设的唯一障碍是ITR和研发部门之间的磨合，关键点是如何调动研发部门的力量。研发部门有其自己的KPI，比如问题的出现率和解决率。如果通过ITR流程提交到研发部门的问题太多，研发部门的KPI就会受到影响。所以ITR流程在运作的初期，遇到很多摩擦，不过最终变顺畅了。任正非提出过灰度管理，如强化问题的解决率，减少重大问题出现率，只要不是瘫机，一些指标可以弱化，就是说不要把责任划得那么清。比如，新设备在交付初期一定会有很多的问题，这些问题有很多不是一线工程师能够解决的。一线工程师可能会不断将问题升级到二线。如果是系统性的问题，二线工程师也无法解决，就要再升级到研发部门。这种情况太多的话，研发部门会受不了，因为是系统性的问题，而研发部门有设备稳定性的指标考核。研发部门会说：“我给你解决，但不要报上来了，在系统中不要出现，以免影响我的KPI。”但对于一线工程师来说，如果不报，到时候真的出了问题，就得自己负责……ITR流程组织通过一些联席会议，讨论怎么样保证这种问题能够及时解决，又不影响研发部门的一些关键指标。华为梳理出是哪些关键指标在什么情况下被影响，占比是多少，并分级。于是，ITR流程和系统能够运行下去，但不太影响研发人员的KPI。华为通过灰度管理，找到一个合适的度，也就是一个平衡点，避免了相互推诿和甩锅。在不断的组织磨合下，华为也总结出了组织分层过滤的一些机制，如下
[*]一环处理问题需内循环，一般情况不允许直接升级到三环（S级问题除外）
[*]一二三环解决客户问题的比例：7：2：1，三环持续对一二环赋能，二环持续对一环赋能，一二环解决问题的能力持续提升，解决问题的比例持续扩大。
[*]解决时间分布：对准客户需求解决时间，如果一个问题需走完一二三解决，一二三环及方案实施时间比例为2:2:4:2；每一环时间用完必须升级到下一环，疑难问题需要给研发多一点时间。
作战室（WAR ROOM）
作战室是专门针对“S级问题”的一种紧急作战机制。以问题解决组长为核心，小组运作保障资源，做好技术与管理升级，旨在快速恢复客户客户现场，减少客户损失，达成客户满意。作战室的运作由组织、流程、运作机制等构成。作战室的组织：由问题解决组长，问题分析组、辅助支撑组和专家资源组构成。问题分析组由组长管理组建的问题分析解决团队，辅助支撑组由一、二环，CQM等资源，质量工具，进度监控备件协调等；专家资源组有技术专家组成。
作战室的流程：召开首次会议—确定问题解决组长—团队协调问题确定—给出问题解决方案—解决方案评审六大步骤
作战室的运作机制：通报机制—每日通报任务进展及下一日计划安排，资源变更—由问题解决组长根据问题解决进度增减团队成员借用8D思维挖掘根因根因分析与问题解决是每个人的必修课。在生活与工作中，时时刻刻都会遇到大小不同、缓急各异的各类问题。其中，有些次要问题、暂时性问题可以不用理会，它们大多会随着时间的流逝而消失，但有的问题必须正视和解决。解决小问题收获小成长，解决大问题收获大成长；通俗地说就是，“解决小问题发小财，解决大问题发大财”。解决问题，不仅要应急处理，还要根除问题，并且设法预防类似问题的再次发生；就如同治病，不仅要应急对症，还要根治病灶、根除病因，并持续做康复防病、保健养生，是进行三位一体的改进.关于根因分析与问题解决的方法很多，市面上通用的方法就有六西格玛方法、8D方法、QCC方法、谢宁DOE（Red X）方法以及创新性方法TRIZ等。另外，一些知名企业，如麦肯锡、丰田、IBM、西门子等，都有自己特定的持续改进方法,本次会重点给大家介绍8D方法的应用。8D由8个正式步骤(8 disciplines)和一个准备步骤D0组成，用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。因为功效显著，8D现广为制造业所接受，成为制造业用来解决各类原因未知或疑难问题的主要方法。其中最核心的过程就是4D，根本原因的查找。只有分析到根本原因，才能防止问题的重复发生。
问题形成的冰山理论，由于冰的密度比水小，所以冰山的一角是浮在水面上的，正如问题一样，要解决问题，不能只是纠正，那么问题总会重复出现。首先，我们要搞清楚浮在水面上的是：现象和问题。现象就是客户在装配、使用你的产品时遇到的一种状态，如组装线上无法装配，制动功能下降等。在问题解决中，要充分了解现象。接着，根据现象，找到问题，什么是问题，就是产品特性出现有偏差，如外观、尺寸等。孔径要求是10+-0.1mm，结果是9.85mm，这就是问题，那么现象是问题导致的结果，如孔径偏小导致组装线上无法安装或装配困难。然后，确定是否为制造问题，如果是制造问题，追溯到哪一个制造现场，4M1E（人机料法环）是否出现了变化，这些变化，我们可以理解为可能的原因（也可说是表面原因），比如问题是孔径偏小了，表面原因是4M1E（人机料法环）中的钻头可能磨损了。最后我们再进一步运用5WHY分析找到最有可能的原因，经过验证得到直接原因。比如：问题：孔径偏小，表面原因：钻头磨损，根本原因：没有及时更换。我们针对根本原因采取长期措施后，为了预防同类问题的再次发生，需要找到根本原因。我们进一步运用5WHY法，问为什么没有及更换钻头，答因为缺少保养的制度，这样我们针对系统原因的预防措施就是更新或制定钻头的保养制度，并更新PFMEA、控制计划等。无论你采取了哪种解决问题的流程方法，比如8D,A3报告，其方法论都可以运用冰山理论来进行解释。我们来总结一下：1、现象：客户组装线无法安装或装配困难，采取的应急措施是换货、挑选 、召回等。2、问题：孔径要求是10+-0.1mm，结果是9.85mm，采取的临时措施是清查库存，进行100%的检验防止问题的产品流出。3、可能原因：4M1E（人机料环法）中的钻头可能磨损了4、直接原因：钻头没有及时更换，产生磨损，纠正措施是定义钻头的寿命，并定期更换钻头。5、根本原因：缺少钻头保养的制度，预防措施是更新或制定钻头的保养制度，并更新PFMEA、控制计划等。所以说，各位你们拿着自己公司的一份问题解决报告，试着问一下，什么是现场？什么是问题，是否分析直接原因，根本原因是什么？我相信你拿着冰山理论，就能发现问题解决中的问题了。TRC与MRC在分析时需要遵循以下经验法则：只要仍然可以将RC(根本原因)视为TRC（ 包括灰色区域），则尚未达到所需的分析深度（MRC）RC (Technical Root Cause)，在技术上查找根本原因，在分析过程中，TRC的确定通常在MRC的确定 之前进行；二是 MRC (Managerial Root Cause)时业务流程中的根本原因，这是基于管理/计划的水平。在分析时需要遵循以下经验法则：只要仍然可以将RC(根本原因)视为TRC（ 包括灰色区域），则尚未达到所需的分析深度（MRC）超出技术根本原因的原因称为MRC,这涵盖了系统方面（SRC）和领导方面(LRC)
[*]为什么寻找超出技术根本原因的原因很重要？
[*]预防再发生：应防止遵循相同模式的问题再次发生
[*]持续改善：解决的每个问题都是改善管理系统和组织的机会
案例库
对企业来说，如果每个人、每个服务过程的经验和知识可以转化为更多人、更多服务的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。案例库，就是这样的转化器、放大器，通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制。一家现代的企业，拥有多少资产？大概率来说，企业的办公室是租的，电脑也是租的。一个现代企业真正的资产，就是这个企业掌握的知识。一个企业的知识，不是高等学府课堂中的知识，而是企业在市场中摸爬滚打的过程中，沉淀下来的第一手经验。华为轮值CEO徐直军先生曾经在2014年知识管理大会上讲话说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”我们十几万人的公司，全面推进知识管理，是让经验和知识能够为华为公司创造价值。而且，今年公司一直提“班长的战争”，要支撑班长的战争，能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识，知识管理是必须的。案例库的应用场景非常多，不仅在支撑客户问题解决中进行使用，也可以以在线的学习课程的方式支撑问题的彻底解决和预防。以案例库为载体，华为形成了一个非常有效而且非常强大的复盘文化。华为是如何进行ITR变革的呢？华为服务ITR发展变革历程及效果华为于2011年开始进行ITR流程再造。在这之前，华为也有售后服务流程，只是不叫ITR。也就是说，华为2011年之前的售后服务流程，不是端到端的流程，流程之间也没有打通。所以，那时华为的售后服务更多是在技术服务层面，与研发和营销无关。客服人员遇到解决不了的问题，需要请研发部门介入处理，只能通过非常规的渠道，比如打电话、发邮件等，甚至靠个人的主动沟通来推动解决。相对LTC和IPD流程来说，华为ITR流程的建设，遇到的阻力没有那么大。ITR流程建设的唯一障碍是ITR和研发部门之间的磨合，关键点是如何调动研发部门的力量。研发部门有其自己的KPI，比如问题的出现率和解决率。如果通过ITR流程提交到研发部门的问题太多，研发部门的KPI就会受到影响。所以ITR流程在运作的初期，遇到很多摩擦，不过最终变顺畅了。任正非提出过灰度管理，如强化问题的解决率，减少重大问题出现率，只要不是瘫机，一些指标可以弱化，就是说不要把责任划得那么清。比如，新设备在交付初期一定会有很多的问题，这些问题有很多不是一线工程师能够解决的。一线工程师可能会不断将问题升级到二线。如果是系统性的问题，二线工程师也无法解决，就要再升级到研发部门。这种情况太多的话，研发部门会受不了，因为是系统性的问题，而研发部门有设备稳定性的指标考核。研发部门会说：“我给你解决，但不要报上来了，在系统中不要出现，以免影响我的KPI。”但对于一线工程师来说，如果不报，到时候真的出了问题，就得自己负责……ITR流程组织通过一些联席会议，讨论怎么样保证这种问题能够及时解决，又不影响研发部门的一些关键指标。华为梳理出是哪些关键指标在什么情况下被影响，占比是多少，并分级。于是，ITR流程和系统能够运行下去，但不太影响研发人员的KPI。华为通过灰度管理，找到一个合适的度，也就是一个平衡点，避免了相互推诿和甩锅。
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